Business Intelligence Organisation – IT für die Geschäftsleitung

Business Intelligence BI steht seit Mitte der 90er Jahre im Lieferprogramm vieler IT-Unternehmen als Führen mit Kennzahlen. Das alleine genügt nicht, wenn nicht alle Mitarbeiter mitgenommen werden (top down – bottom up) und, wenn die Kompetenzen Aller nicht auf den Unternehmens-WEG ausgerichtet sind. Dieses erweiterte BI-Verständnis nennen wir BIOrg. BIOrg konzipiert Wachstum + Entwicklungen + Gewinne im Gleichschritt.

Fallstudie: „Tagesarbeit eines Bereichsvorstands, Leiter eines Mittelständlers“ – ein Tag Ohne BIOrg:

■  Herr Dr. Heribert Klein (Top-Manager/Spartenleiter, mit 12 ihm direkt unterstellten Mitarbeitern und Mit­arbeiterinnen seiner Sparte) betritt wie üblich gegen 8 30 das Haus. Diese Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter sind sein Bereichsvorstand. Er begrüßt den wachhabenden Werkschutzmann und einige andere mit väterlich freundlichem Lächeln. Dann fährt er mit dem Aufzug sich auf den Weg in sein Büro, in der 11.Etage (Chef-Etage) des Hauptgebäudes „Verkauf“. Im 11. Stock trifft er auf Frau Dr. Schick, Leiterin seiner Personalabteilung, die wegen des Profils des neuen Produktionsleiters einiges dringend mit ihm abklären möchte. Vereinbart wird heute 9 00 in seinem Büro.

■  Im Büro angekommen, erfährt Herr Dr. Kleinert dann von seiner Sekretärin, Frau Hett, daß bereits drei Personen telefonischen Rückruf bitten. Außerdem trägt sie ihm seinen Aktionsplan für den Tag vor:

930 Treffen mit dem Marketingleiter, ebenfalls Mitglied seines Bereichsvorstandes, Stand der Verkaufsziele letzten Monat, Vorschau kommender Monat.

1100 Treffen mit einem Professor, der für ein Drittmittel-Projekt wirbt.

1230 Mittagessen mit dem Zentralvorstand Personal, wegen Beförderung eines Mitarbeiters.

■  Dr. Klein, endlich in seinem Büro, sieht seinen Termin­kalender durch, während Frau Hett mit dem ersten Gesprächspartner verbindet.

Er notiert die von Frau Hett genannten Termine, darüber hinaus sieht er, daß um 14 00 eine Feier zu Ehren von fünf Mitarbeitern für 25 Jahre Betriebszugehörigkeit stattfindet, wo er , Kleinert, die Rede und die Ehrungen vor­nehmen will, für 15 30 kommt ein jüngerer direkten Mitarbeiter zum  ”Mitarbeitergespräch” – es geht um Zielvereinbarungen und Weiterbildungsmöglichkeiten, vor allem dabei um die Nutzenanwendung für das Unternehmen und klar für den Mitarbeiter selbst, für das nächste  halbe Jahr. Abends – 19 30 – Arbeitsessen im Rathausrestaurant mit Ober-Bürgermeister, Baubürgermeister, der Ausschußvorsitzenden für Umweltfragen, Stadträtin Schäfer, und der Stadträtin für Stadtmarketing in einem Restaurant. Thema: Ausbauplan seiner Unternehmenssparte,  Strategieentwicklung zur Akzeptanz bei der Bevölkerung Umweltfragen, Arbeitsplätze, etc..

Dazwischen würde er Zeit finden, die aktuellen Berichte zu studieren und einige konzeptionelle Dinge zu überdenken.

■  Die Verbindung zum ersten Anrufer ist hergestellt.

Es gibt Probleme in der Produktion, erfährt er. Er möge doch zur Klärung der Sache vorbeischauen. Kaum hat er den Hörer aus der Hand gelegt, meldet seine Sekretärin Frau Dr. Schick an. Die Unterredung – um 930 kommt schon der Marketingleiter – betrifft das Fachkönnen, die Persönlichkeits- und Team-Kompetenz des Neuen, und natürlich sonstige Vertragsfragen.

■  Bevor der Abt.-Ltr. Marketing, Herr Merkel, kommt, erledigt Dr. Klein die beiden noch anderen Telefonate und auch die Drittmittelgeschichte , Prof. Dr. Hahn, wird angesprochen.

■  Auf dem Heimweg vom Restaurant – es ist 23 00 – läßt Herr Dr. Klein den Tag noch einmal an sich vorbeiziehen, außer den geplanten Besprechungen und offiziellen Terminen mußte er noch

-   zu einem ad hoc einberufenen Meeting seiner Abteilungsleiter,

-       mit seiner Sekretärin noch Termine abklä­ren, 3 Briefe diktieren), einige Telefonate machen,

-       aktuell eingegangene Berichte konnte er ge­rade noch starten,

-       Wer weiß, mit was ihn zu Hause noch erwartet!

-       das Konzeptionelle – seine eigentliche Arbeit – mußte er zur Gänze auf mor­gen verschieben.

Es ist klar, dass, wenn seine Kernaufgabe, das Konzeptionelle zu Markt, Technik/Entwicklungen, Finanzen, Mitarbeiter, Image/PR, nicht ernsthaft Schaden nehmen sollen, er seine eigene Position, seine Gesundheit nicht gefährden will, er dringlichst, was unternehmen muß:

  1. Festlegen seiner effektiven TopTen Ziele (objectives)
    1. Besprechung mit seinen MitarbeiterInnen zur deren Teilhabe an den Planungen dazu
    2. Vollverantwortliche Übertragung der Ausführung/Umsetzung an die Mitarbeiterinnen,
    3. Feedback gibt´s nur noch bei Störungen im Umsetzungsverfahren (Effizienzfragen)
    4. Beförderungen, Belohnung, Anerkennung für echte TQMKI-Resultate der Arbeiten!

Das Konzeptionelle mit BIOrg, das will er einrichten:

  1. Seine Abteilungsleiter (Bereichs-vorstände) 1x /Monat zusammenholen, wo die Zielsetzungen besprochen werden und die des kommenden Monats gemeinsam festgelegt werden, mit Abweichungserläuterungen, Protokoll etc. Er will ein BI-Cockpit einrichten!
  2. Ferner will er, dass die Personalabteilung eine große Mitarbeiterbefragung durchführt (Nachwuchsfragen) und, dass die Ergebniserfolgs-kompetenzen aller Mitarbeiter gesteigert werden! Dazu will er, dass das dem Finanzwesen unterstehende Controlling/IT-Wesen mit der Personalabteilung/Betriebsrat einen WEG-Umorganisationsplan ausarbei-tet mit dem Ziel seine Sparte für 2020 fit zu machen (Wachstum + Entwicklungen + Gewinne) und dazu die Wertstellung der einzelnen Könner wirksam zu etablieren. Er wird das in einer Betriebsversammlung darlegen – nach Genehmigung durch Aufsichtsrat/Vorstand/Beirat!